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发展空间

       我们给予员工充分的职业发展空间,激发员工自我发展。总体来说,在员工职业生涯规划上,组织的首要任务是动态地创造职业发展空间,以空间激发员工自我发展的动力,以机制促进组织与员工和谐发展。员工个人的发展机会,取决于组织发展空间的大小。组织的发展会不断产生一些新的职位,组织的发展赋予某些工作更具挑战性的职责。    

一、员工职业发展,组织肩负更大责任

    规划人,培养人,组织对组织负责

  快速发展的组织也好,亟待发展的组织也好,都难免遭遇人才危机。业务蒸蒸日上,却因人才顶不上而放慢步伐;市场唾手可得,却因人才不到位而错失良机。人是战略之本。柳传志曾说,如果有第三个杨元庆或郭为,联想可能就一分为三了。管理大师也谆谆告诫,在制定战略时,必须考虑是否拥有实施战略的人。立足于快速变化的时代,在预测明天、规划战略的同时,组织必须规划和培养未来支撑战略的人才。举个例子,3G将带来移动运营商人力资源结构的巨大变化,会产生一些全新的职位或工作,比如有些人专门从事娱乐节目制作,还有些人负责整合内容资源以满足客户的精神需求。

  培养人,发展人,组织对员工负责

  规划人与培养人,似乎是一种很功利的组织行为,其实不然。在组织中工作与发展,在组织中创造价值与获得回报,这个过程也是满足人的归属、社交、尊重等需求的过程。在某种程度上,员工发展与组织发展本质上是一致的。但由于组织相对处于强势的地位,培养员工和发展员工,应该成为组织不可推卸的责任。员工下岗或失业既会伤害个人和家庭,也会引发社会的不稳定。

二、创造职业发展空间,激发人的自我发展

  职业生涯规划的指导原则,一是引导组织成员更多地关注组织的发展,关注组织发展过程中可能产生的新的工作机会;二是引导组织成员更为客观地认识自己,在组织中找到更合适自己的职业机会和发展机会。因此,职业生涯规划的核心工作,就是建立组织动态的职业发展机会图。职业发展机会图包括:组织发展过程中产生的新的工作机会,组织发展过程中对现有工作赋予新的职责,等等。组织不仅要关注纵向的发展空间,如职位晋升、专业资格晋升等,而且要关注组织横向的发展空间,如职位轮换、职责调整等。

  在企业管理实践中,有一种有效的培养管理者的方式,即选拔有发展潜力的人员,有意识地进行横向的轮岗锻炼,使之具备多个关键业务和职能领域的经验,逐步站到组织战略和系统的高度,认识、理解和把握事物,从而正确地决策、准确地执行。这种方法之所以有效,不仅因为组织对后备人才培养的重视和投入,还有一个重要原因,就是后备人选对个人的未来发展充满着期待,而这也将自发地驱动着自我的成长与发展。

  纵向的职务或专业层级晋升和横向的工作转换和迁移,使个人拥有了重新选择适合自我发展的机会,这本身就具有不小的激励性。成功的组织可以运用网状的职业发展空间,激发个人的主动性、进取心和事业心,而决非一厢情愿地去“塑造人”。对于职业发展空间,组织不能简单地施以静态管理,而是要面向未来面向市场,加快自身的发展,从而为员工提供更大的发展机遇。

三、职业发展空间,促进人与组织的和谐

  组织向员工打开了多种可选择的发展通道。纵向上的发展通道是不够的,向上晋升的层级毕竟有限,员工也不可能在一个层级里停留太久,尤其是已经处于高层级的人员。当组织为员工提供了更多的发展机会时,就是在鼓励并牵引员工与组织共同成长。

  给予员工横向的发展机会,有助于提高员工满意度和敬业度,而且一般不会增加组织的人工成本。相反,由于员工非常乐意从事另外一个族类的工作,还可能降低人工成本。员工更看重新工作带来的新挑战和新感受,而这恰恰能满足个性化的心理需求。

  纵横交错的发展机会,有利于培育一批组织融合度高、业务经验全面的人才。更重要的一点,组织对未来即将出现的全新的职业机会,提前做好分析、规划、设计,作为网状职业发展的组成部分,对员工产生极大的牵引作用。更多的员工会主动为将来做准备,自发地学习未来所需要的知识和技能,关注一切可以锻炼自己相关能力的机会。在跨部门的合作中,更多的员工会主动地相互学习,积极地开展团队合作。

  当然,光有职业发展空间还不够,还要建立起相应的管理机制,包括人才甄选评估、人才竞聘配置、人才晋升与发展等等。总体来说,在员工职业生涯规划上,组织的首要任务是动态地创造职业发展空间,以空间激发员工自我发展的动力,以机制促进组织与员工和谐发展。当组织与员工处于和谐状态时,组织或许不必花费更高的培训成本去培养人,因为员工为了做好现在和未来的工作,会主动去学习,提前做好知识和素质的准备。

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